IHK-InnoMonitor 2014: Wege zur Stärkung der Innovationsfähigkeit

Die Forschungsgruppe Innovationsexzellenz der Fachhochschule Dortmund untersucht in Kooperation mit der IHK zu Dortmund regelmäßig die Innovationsaktivitäten der Unternehmen im Westfälischen Ruhrgebiet. Aufbauend auf einer detaillierten Kenntnis der Situations- und Umfeldfaktoren können an Unternehmen und Institutionen im wirtschafts- bzw. technologiepolitischen Feld begründete Empfehlungen gerichtet werden. Der vorliegende Beitrag stellt wesentliche Ergebnisse des IHK–InnoMonitor 2014 dar.

Datenerhebung, Stichprobe und Anliegen der Untersuchung

Im Frühjahr 2014 wurden die Daten für den IHK-InnoMonitor 2014 online erhoben. Etwa 5.000 Mitgliedsunternehmen der IHK zu Dortmund erhielten eine schriftliche Einladung zur Beantwortung von 58 Fragen, zudem erfolgte eine E Mail-Kontaktierung von ca. 600 Unternehmen des Netzwerkes DER INNOVATIONS­STANDORT e.V. Um die Beteiligung zu verstärken, wurde (unter anderem) ein Unternehmens-Panel eines Marktforschungsinstituts genutzt. Bis Ende Juni 2014 beteiligten sich 155 Unternehmen am IHK-InnoMonitor 2014.

Die Stichprobe setzt sich branchenbezogen wie folgt zusammen: Dienstleistungen (57 Unternehmen); Verarbeitendes Gewerbe (30); Handel (29); Medien, Telekommunikation und Informationstechnologie (19); Kredit- und Versicherungsgewerbe (10); Gastgewerbe, Transport und Verkehr (8) sowie Land-/Forst­wirtschaft, Fischerei, Rohstoffgewinnung (2).

Die Unternehmen gehören unterschiedlichen Größenklassen an (57 Kleinstunternehmen, 42 Kleine Unternehmen, 34 Mittlere Unternehmen und 22 Großunternehmen). Beide Verteilungen entsprechen in hohem Maße den Verteilungen der Grundgesamtheit.

Die weiteren Ausführungen behandeln die Antworten der Unternehmen auf die gestellten Fragen, die sich an den Kategorien des House of Innovation Excellence (Ideenmanagement, Innovationsentwicklung und Innovationsvermarktung als wesentliche Elemente von Innovationsprozessen sowie die auf diese einwirkenden internen und externen Bedingungen) ausrichten (vgl. Abbildung 1).[1] Um klare Hinweise zur Verbesserung der Innovationsbedingungen zu geben, werden insbesondere die Unterschiede behandelt, die sich zwischen erfolgreich und weniger erfolgreich innovierenden Unternehmen (gemessen an der Erreichung ihrer finanziellen Innovationsziele in den letzten drei Jahren) ergeben.

Die erfolgreichen Unternehmen haben eine signifikant höhere (auf die letzten drei Jahre bezogene) Innovationsrate und erreichen ihre Ziele bezüglich der Anzahl der Innovationen besser. Dass auch die Profitabilität des Gesamtunternehmens in den letzten drei Jahren von den Erfolgreichen günstiger beurteilt wird, spricht für eine wechselseitige Beeinflussung von Innovations- und Unternehmenserfolg.

 

 

 

 

 

 

Abbildung 1: House of Innovation Excellence – Systematisches Erkennen der Quellen des Innovationserfolgs

Ideenmanagement

Das Ideenmanagement umfasst alle Aktivitäten zur Findung und Speicherung von Ideen für neue Produkte eines Unternehmens. Fast 90% der Unternehmen sind in der Lage, im Zuge dieser Bemühungen frühzeitig Änderungen auf den Absatzmärkten zu erkennen. Sie setzen in starkem Umfang auf eine umfassende Informationsbasis bei der Ideengewinnung durch technisch sowie absatzwirtschaftlich geprägte Mitarbeiter. Die systematische Erfassung und Prüfung einschlägiger Anregungen von Kunden erfolgt in fast der Hälfte der Unternehmen in hohem oder sehr hohem Ausmaß. Auch die Auswertung interner und externer Quellen (z.B. Außendienst, Vorschlagswesen) spielt für die Unternehmen eine größere Rolle.

Die erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheiden sich bezüglich dieser Kriterien signifikant. Zur Verbesserung des Innovationserfolgs empfiehlt sich das regelmäßige Einbeziehen von Mitarbeitern aus F&E und Marketing als Ideenlieferanten, eine umsichtige Erfassung der Innovationsanregungen von Kunden und die breite Nutzung von internen und externen Quellen.

Innovationsentwicklung

Die Entwicklung der Innovation zielt auf die Ausarbeitung und Überführung von Produkt­ideen in prinzipiell marktreife Produkte. Die Unternehmen nutzen hierbei systematisierende methodische Unterstützungen in eher bescheidendem Maße. Kreativitätstechniken (z.B. Mind Maping, Brainstorming), Ansätze zur Bewertung von Innovationsideen (z.B. Scoring-Modelle), marktorientierte Entwicklungsmethoden (z.B. Target Costing) sowie marktorientierte Analysen(z.B. Lebenszyklus-Analysen, Benchmarking) werden nur in geringem Umfang eingesetzt.

Die Verwendung bewährter Prozessmodelle zur Steuerung von Innovationsprojekten ist in den verschiedenen Ausprägungen (abgesehen vom Fall einer sehr hohen Zustimmung) ausgewogen vertreten, die Unternehmen streben mehrheitlich klar definierte Wettbewerbsvorteile bei der Entwicklung von Innovationenan. Die Einbeziehung von Kunden und die Zusammenarbeit mit den Zulieferern in die Entwicklung von Innovationen sind unter den Unternehmen recht weit verbreitet.

Erfolgreiche und weniger erfolgreiche Unternehmen unterscheiden sich signifikant in der Ausrichtung der Innovationsentwicklung auf Wettbewerbsvorteile, der Kundenintegration und beim Einsatz marktorientierter Analysen zur Innovationsentwicklung: Dort, wo eine klare, mit einschlägigen Analyseinstrumenten abgesicherte kunden- und wettbewerbsorientierte Ausrichtung der Innovationsaktivitäten stattfindet, sind Innovatoren mit ihren Projekten relativ erfolgreicher.

Innovationsvermarktung

Die Innovationsvermarktung gestaltet den Marketing-Mix (Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik) der Unternehmen zur Etablierung der Innovation im Markt. Die für nachhaltige Innovationserfolge wichtige sorgfältige Ermittlung von Zielgruppen und ihren Bedürfnissen im Rahmen der Innovationsplanung wird von 60% der Unternehmen entweder nicht oder höchstens in mittleren Ausmaß realisiert. Vergleichbares ergibt sich bei der Fähigkeit der Unternehmen, die Reaktionen der Konkurrenten auf innovative Vorstöße gut vorherzusehen. Die regelmäßige Ermittlung von Marktpotenzialen und Marktvolumina als Grundlage für eine erfolgsorientierte Steuerung von Innovationsvorhaben ist bei den antwortenden Unternehmen nicht so breit verankert wie die anderen Planungselemente.

Bezüglich des Einsatzes der Marketing-Instrumente bei der Vermarktung von Innovationen existiert keine einheitliche Ausrichtung der fraglichen Unternehmen. So werden beim Timing von Innovationen keineswegs ausschließlich First-to-Market Strategien gewählt – fast 1/3 der Unternehmen setzt auf zeitlich verzögerte (imitative) Markteintritte. Im Vergleich dazu zeigen die Ergebnisse zur angestrebten Qualitätsstellung im Wettbewerbsvergleich, dass Innovationen in beträchtlichem Umfang auf die qualitative Profilierung im Wettbewerbsumfeld gerichtet sind. Knapp 73% der Unternehmen streben in hohem oder sehr hohem Ausmaß nach einer solchen wettbewerblichen Abgrenzung.

Die Antworten zur Frage nach einer Vermarktung neuer Produkte zu überdurchschnittlich hohen Preisen zeigen eine Zurückhaltung der Unternehmen bei der Nutzung preispolitischer Aktionsparameter. Der Anteil von über 45% der Unternehmen, die eine Vermarktung auf diesem Preisniveau gar nicht oder nur in geringem Maße umsetzen, signalisiert nachdrücklich die in vielen Märkten scharfen Wettbewerbsbedingungen, die trotz innovativer Leistungsangebote für die Unternehmen kaum Preissetzungsspielräume schaffen.

Die systematische Absicherung von Innovations- bzw. Marketingstrategien durch Instrumente der Marktforschung (insbesondere diverse Formen von Markttests) spielt insgesamt eine geringe Rolle; fast 42% der Unternehmen setzen derartige Mittel sogar überhaupt nicht ein. Dagegen ist die Steuerung des Vorgehens bei der Vermarktung nach Einführung der Innovation durch ein umfassend angelegtes Marktcontrolling (das z.B. Umsätze, Deckungsbeiträge, Kundenzufriedenheiten einbezieht) weiter verbreitet.

Die Bestimmung der Unterschiede zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Innovatoren zeigt bezüglich der der Ermittlung von Zielgruppen und Bedürfnissen, der Prognose von Konkurrenzreaktionen auf Innovationen sowie der Analyse von Marktpotenzialen und ‑volumina für Innovationen hochsignifikante Unterschiede. Im Einklang mit den obigen Ergebnissen ergibt sich, dass eine konsequente Marktorientierung der Innovationsdurchsetzung den Innovationserfolg nachdrücklich stärkt. Bei den Instrumenteentscheidungen finden sich mehrheitlich nur schwach signifikante Ergebnisse, die zeigen, dass es nicht den einen „Königsweg“ für eine erfolgreiche Innovationsvermarktung gibt. Die erfolgreichen Unternehmen sichern ihre Innovationsstrategien in stärkerem Umfang durch Markttests ab.

Abgesehen von außerhalb des Unternehmens liegenden Faktoren können Intensität und Qualität der Aktivitäten des Innovationsprozesses auf verschiedene interne Situationsbedingungen des Unternehmens (Organisation, Unternehmenskultur, Führungsmerkmale) zurückgeführt werden, die die Möglichkeiten und Bereitschaften der Mitarbeiter zu innovativen Handlungen und damit die Voraussetzungen für Innovationserfolge des Unternehmens beeinflussen.

Organisation

Die Organisation richtet sich als System von Regeln auf die Koordination der Aktivitäten in einer arbeitsteiligen Einheit, um hierdurch das Erreichen der Gesamtziele zu unterstützen. Die strukturellen Vorkehrungen für Innovationsprozesse unterscheiden sich beträchtlich. Während knapp 1/4 der Unternehmen bei einem Innovationsvorhaben auf die Einrichtung einer Projektorganisation verzichtet, stimmen 20% der Unternehmen der Frage nach einer leistungsfähigen Projektorganisation in hohem oder sehr hohem Ausmaß zu. Dagegen ist der Einsatz von Projektmanagern bei den Unternehmen in stärkerem Umfang verbreitet.

Für eine ausgewogen angelegte, auf technischen und marktlichen Vorteilen basierende Produktinnovation ist eine regelmäßige funktionsübergreifende Abstimmung zwischen F&E sowie Marketing und Vertrieb von hoher Bedeutung. Über ein Drittel der Unternehmen berichtet, solche Abstimmungen höchstens in geringem Umfang zu betreiben.

Die große Mehrheit der Unternehmen (über 70%) konzentriert die Entscheidungsmacht im Unternehmen auf wenige Personen. Dies ist insbesondere für die Durchsetzung von Innovationen im Unternehmen von Bedeutung, kann aber die Initiierung von Innovationsprozessen behindern. Mehr als 80% der Unternehmen haben aus ihrer Sicht keine hohe Anzahl von Hierarchieebenen. Dieses – für das Innovationsmanagement günstige – Ergebnis korrespondiert mit dem größeren Anteil kleinerer und mittlerer Unternehmen in der Stichprobe. Die Intensität der Mitarbeiterspezialisierung ist in der Stichprobe recht ausgewogen verteilt.

Die Analysen zur Differenzierung zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen zeigen, dass eine wirksame Projektorganisation, in die für die Innovation bedeutsame Funktionen einbezogen sind, als Erfolgsvoraussetzung gelten kann. In Bezug auf die Rolle des Projektmanagers erbringt die Analyse keinen signifikanten Unterschied. Das hohe Niveau der Variablenausprägungen in beiden Gruppen zeigt aber, dass dessen Bedeutung keineswegs gering ist. Außerdem ist eine klare Durchsetzungsgrundlage in Entscheidungsprozessen günstig für den Innovationserfolg.

Unternehmenskultur

Die in einem Unternehmen herrschende Kultur beeinflusst als bewährtes Geflecht von Grundannahmen, Werten und Normen das Verhalten der Mitglieder des Unternehmens nachdrücklich. Über 80% der Unternehmen (Zustimmung zur entsprechenden Frage in hohem oder sehr hohem Ausmaß) weisen in besonderem Maße mit klaren Grundhaltungen und Werten eine stabile, prägnante Unternehmenskultur auf.

Für Innovationserfolge ist eine zielorientierte Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen und Funktionen, die zur Innovation Beiträge leisten, von zentraler Bedeutung. Über 2/3 der Unternehmen pflegen einen konstruktiven Austausch zwischen den relevanten Bereichen. In vergleichbarem Umfang wird den Mitarbeitern in den Unternehmen der Stichprobe Freiraum für die Umsetzung neuer Ideen gewährt. Die Unternehmen berichten in einem ebenfalls beträchtlichen Maße, dass bei ihnen Toleranz im Falle eines Scheiterns vorliegt. Fast 59% stimmen der Aussage: „In unserem Unternehmen wird akzeptiert, dass Mitarbeiter auch mal scheitern, wenn sie etwas Außergewöhnliches ausprobiert haben“ auf wenigstens hohem Niveau zu. Hiermit korrespondiert ein recht günstiger Wert für die Bereitschaft, neue Ideen gerne auszuprobieren. Die vielfach bedeutende Rolle der Unternehmensleitung für die Entwicklung und Verankerung einer innovationsorientierten Kultur wird in der nachdrücklichen Betonung des Stellenwertes neuartiger Leistungsangebote sichtbar.

Die Analysen zu den Unterschieden zwischen den verglichenen Unternehmensgruppen zeigen, dass der Innovationserfolg einen günstigen Nährboden hat, wenn geeignete organisatorische und kulturelle Grundlagen für eine konstruktive Zusammenarbeit zwischen den betroffenen Einheiten im Unternehmen bestehen und ein von Fehlertoleranz und Freude an Innovationen gekennzeichnetes Klima herrscht; hierbei kommt der Unternehmensleitung eine hohe Bedeutung zu. Keine signifikanten Unterschiede finden sich bezüglich der Verankerung klarer Grundhaltungen und Werte wie auch bezüglich des Freiraums, der Mitarbeitern für die Entwicklung und Umsetzung neue Ideen gewährt wird. In beiden Fällen ist aber das hohe Niveau der Variablenausprägungen zu würdigen, das nicht zwischen den untersuchten Unternehmensgruppen diskriminiert.

Führung

Führung ist ein Prozess sozialer Einflussnahme, der ein Einwirken von Menschen auf andere Menschen bedeutet, um sie zu einer bestimmten Tätigkeit zu veranlassen. Der größte Teil der Unternehmen macht im Innovationsprozess mehr oder weniger klare Vorgaben bezüglich der Erwartungen an jede Phase. Fast 60%der Auskunftspersonen stimmen der Frage nach Vorgaben zumindest in mittlerem Umfang zu. In Bezug auf Messungen zur Erreichung der Innovationsziele liegt ein vergleichbares Antwortmuster vor.

Korrespondierend mit den kulturbezogenen Befunden ergibt die Untersuchung, dass sich die Unternehmensleitung in beträchtlichem Ausmaß in die Entwicklung von Innovationen in den Unternehmen einbringt. Der einschlägigen Frage des Fragebogens stimmen 69% der Auskunftspersonen auf zumindest hohem Niveau zu. Die Unternehmensleitung ist in noch erheblicheren Umfang jederzeit ansprechbar, nahezu 84% der Befragten bejahen die Aussage des Fragebogens in hohem oder sehr hohem Umfang.

Während die Innovationsthematik bei der Ausgestaltung der Fort- und Weiterbildung in eher moderatem Umfang eine Rolle spielt (auf die entsprechende Frage werden die mittlere und die hohe Zustimmung von jeweils etwas mehr als 30% der Auskunftspersonen gegeben), haben gezielte Anreize für die Mitarbeiter als Grundlage für eine breitere Förderung von Innovationen nur in geringem Maße Bedeutung für die Unternehmen. Etwa 45% der Auskunftspersonen können der einschlägigen Frage nur auf höchstens geringem Niveau zustimmen.

Die Analysen zur Bestimmung der Differenzen zwischen den Unternehmensgruppen zeigen (zumindest schwache) signifikante Unterschiede bezüglich des Setzens von Vorgaben für die Phasen des Innovationsprozesses und der Messung der Zielerreichung. Nach diesen Befunden bedeutet ein mit klaren Zielerwartungen versehener und engmaschig kontrollierter Innovationsprozess einen wesentlichen Erfolgseinfluss für Innovationsaktivitäten.

Die Variablen zur Rolle der Unternehmensleitung (regelmäßige Förderung der Innovationsentwicklung, stetige Erreichbarkeit für die Mitarbeiter) sind nicht mit signifikanten Effekten verbunden, da sie in beiden Unternehmensgruppen auf hohem Niveau ausgeprägt vorliegen. Ebenso begründen Innovationsanreize zur Förderung des Mitarbeiterengagements keinen signifikanten Unterschied – hier deuten jedoch die jeweils niedrigen Ausprägungen der Variablen auf ein innovationsrelevantes Verbesserungspotenzial. Ein hochsignifikanter Unterschied zwischen den untersuchten Unternehmensgruppen liegt bezüglich der Nutzung von Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen mit Bezug auf Innovationsthemen vor.

Externe Situation der Unternehmen

Neben den internen Bedingungen beeinflussen Merkmale der externen Situation das Innovationsverhalten der Unternehmen. Diese können im Gegensatz zu den internen Faktoren nicht oder nur kaum vom einzelnen Unternehmen (insbesondere kurzfristig) beeinflusst werden.

Die Antworten der Unternehmen zur Frage einer ausreichenden Bereitstellung von Ressourcen für Forschung & Entwicklung deuten auf Defizite hin. Der Aussage: „Unser Unternehmen verfügt stets über alle Ressourcen für Forschung und Entwicklung, die uns die Realisierung von Innovationen ermöglichen“ stimmen 35% der Teilnehmer gar nicht oder allenfalls in geringem Ausmaß zu.

Der größte Teil der Unternehmen sieht sich selbst nicht mit einer Situation konfrontiert, in der Nachfrager ständig neue Produktangebote verlangen. Nur 28,4% der Befragten stimmen der entsprechenden Aussage in hohem oder sehr hohem Ausmaß zu. Die Konzentration der Anbieter in der Branche wird von einem größeren Teil der Unternehmen als erheblich angesehen – aus Sicht von über 45% der Teilnehmer liegt eine Beherrschung des relevanten Marktes durch nur wenige Unternehmen in hohem oder sehr hohem Ausmaß vor. Die Stärke des innovativen Wettbewerbs in den Branchen der Untersuchungsteilnehmer wird aber nicht als massives Problem eingeordnet.

Die Unternehmen schätzen demgegenüber die Anforderungen, die sich aus den technologischen Grundlagen der aktuellen oder neuartigen Leistungsangebote ableiten, etwas höher ein. Die Aussage: „Wir sehen uns bei unseren Produkten/Dienstleistungen regelmäßig neuen technologischen Entwicklungen gegenüber“ findet in 38% der Fälle auf hohem oder sehr hohem Niveau die Zustimmung der Befragten. Häufiger basieren Innovationen von Unternehmen auf Entwicklungen, die anderen technologischen Gebieten zuzuordnen sind (komplementäre Technologien); hieraus folgt z.B. die Anforderung, sich mit Know-how aus anderen Branchen zu befassen. Bei den Unternehmen der Stichprobe ergibt sich dieser Bezug zu komplementären Technologien in etwa 1/3 der Fälle in intensiverer Form.

Die Gewinnung entsprechend ausgebildeter Fachkräfte zur Realisierung innovativer Leistungsangebote scheint nach den Ergebnissen des IHK-InnoMonitor 2014 im regionalen Umfeld (noch) kein größeres Problem darzustellen.

Im Verhältnis zur Verteilung der Antworten der Unternehmen bezüglich eines Rückgriffs auf Entwicklungen in komplementären Technologiefeldern spielen Entwicklungen in anderen, komplementären Branchen eine vergleichbare Rolle als Impulsgeber für Innovationsprojekte der Unternehmen. Die Reaktionsverbundenheit der Unternehmen in Branchen, die komplementäre Leistungen zu den Angeboten der befragten Unternehmen anbieten, ist aus Sicht der Befragten relativ schwächer. Nur knapp 17% der Unternehmen beurteilen in einem hohen oder sehr hohen Ausmaß, dass Anbieter ergänzender Leistungen ihre Angebote in kurzer Zeit an veränderte Anforderungen anpassen.

Zur Rolle von außeruniversitären, hochschulbezogenen und wirtschaftsnahen (z.B. auf die Vermittlung von Kontakten gerichteten) Institutionen kann übergreifend festgehalten werden, dass nur ein kleiner Teil der Unternehmen eine Kooperation mit diesen Institutionen betreibt (was z.T. auch dem Sachziel der Unternehmen geschuldet ist): So stimmen der Aussage: „Wir kooperieren mit außeruniversitären Forschungseinrichtungen (z.B. Institute der Fraunhofer-Gesellschaft) in der Region“ mit 48,4% fast die Hälfte der Unternehmen gar nicht zu, während 16,1% eine Zustimmung auf hohem oder sehr hohem Niveau geben. Für die Aussage: „Wir kooperieren mit Forschungseinrichtungen von Hochschulen in der Region“ lauten die entsprechenden Werte für die Unternehmen: 45,8% und 16,8%. Etwas mehr als 60% der Befragten äußern keine oder eine nur geringe Zustimmung zur Aussage: „Wenn wir Innovationen anstreben, sind die wirtschaftsnahen Institutionen in der Region (z.B. IHK, Wirtschaftsförderung) wichtige Partner“. Dagegen sehen 12,2% der Unternehmen diese Zustimmung in hohem oder sehr hohem Maße.

Die Analysen zur Bestimmung der Differenzen zwischen den Unternehmensgruppen zeigen lediglich bezüglich der Verfügbarkeit von F&E-Ressourcen signifikante Unterschiede. Hiernach ist ein Defizit der weniger erfolgreich innovierenden Unternehmen in den nicht ausreichenden Investitionen in Forschung & Entwicklung zu sehen. Sowohl erfolgreiche als auch weniger erfolgreiche Innovatoren unterscheiden sich nicht signifikant im Hinblick auf innovationsorientierte Kooperationsarrangements – die jeweils auf niedrigen Niveaus befindlichen Variablenausprägungen vermitteln, dass die grundsätzlich günstigen Effekte derartiger Kooperationen von den Unternehmen im Westfälischen Ruhrgebiet nur in geringem Umfang realisiert werden.

Fazit

Der IHK-InnoMonitor 2014 unterstreicht, dass die Unternehmen viele Faktoren für ein leistungsstarkes Innovationsmanagement günstig gestalten. Dies spiegelt nicht zuletzt die schwierigen wettbewerblichen Bedingungen wider, denen die Unternehmen in der Region häufig ausgesetzt sind. Zu den günstigen Faktoren des Innovationsmanagements gehören etwa die Vorkehrungen zur breiten Einbeziehung von Mitarbeitern aus technik- und absatznahen Unternehmensbereichen (und der konstruktive Austausch zwischen diesen) im Rahmen innovativer Anstrengungen, die umfassende Integration von Kunden in die Teilschritte der Innovationsprozesse und die starke Förderung von Innovationsprojekten durch die Unternehmensleitung.

Aus Sicht der Erfolgsfaktoren innovativer Prozesse erbringt die Untersuchung verschiedene Ansatzpunkte, um die Effektivität der innovativen Bemühungen der Unternehmen zu fördern, wie etwa Verbesserungen der methodischen Absicherung von Innovationsprozessen durch Einsatz marktorientierter Analyse- und Entwicklungsmethoden oder Markttests zur Bewertung und Früherkennung von Misserfolgen innovativer Maßnahmen. Hiermit kann ein marktgerichtetes Vorgehen bei der Ideengewinnung, Innovationsentwicklung und –vermarktung verstärkt werden. Zudem werden Ansätze einer Projektorganisation, Vorkehrungen zur Kontrolle innovativer Prozesse sowie Innovationsanreize für Mitarbeiter der Unternehmen teilweise auf nur geringem Niveau realisiert. Nicht zuletzt ist zu betonen, dass Kooperationen zwischen Unternehmen einerseits und transfer- bzw. forschungsorientierten Einrichtungen aus der Wirtschaft und dem Hochschulbereich andererseits – die generell eine gute Grundlage für die Entwicklung durchsetzungsfähiger Innovationen bilden –  in der Region erheblich vertieft werden könnten.

Insgesamt zeigen sich demnach vielversprechende Wege zur Stärkung der Innovationsfähigkeit der Unternehmen im westfälischen Ruhrgebiet.

Die Forscher fassen ihre übergreifenden Erkentnisse zur Entstehung des Innovationserfolges in zehn goldenen Regeln für den Innovationserfolgzusammen, die im untenstehenden Kasten dargestellt und erklärt sind.

Die 10 goldenen Regeln des Innovationserfolgs auch als Download erhältlich (Klick)

 

Aktuelles:

• 19. Mai 2015 –„IHK-InnoMonitor – Innovation ist messbar“, Vortrag von Prof. Dr. Büchler und Prof. Dr. Faix im Industrieausschuss der IHK zu Dortmund
• [1] Die Antworten sehen in der Regel Angaben zur Zustimmung oder Ablehnung der Auskunftspersonen zu einem Item auf einer fünfstufigen Ratingskala (1 = „gar nicht“; 2 = „in geringem Ausmaß“; 3 = „in mittlerem Ausmaß“; 4 = „in hohem Ausmaß“; 5 „in sehr hohem Ausmaß“) vor.